LO UNO Y LO OTRO

Focus: Sociedad
Fecha: 27/04/2022

En cualquier organización humana con propósitos definidos hay aspectos de naturaleza estratégica y aspectos operacionales. En el ámbito empresarial, los anglosajones lo tienen muy claro y por esta razón sitúan en la cúspide del poder a dos personajes clave: el CEO (Chief Executive Officer), que define las opciones estratégicas para alcanzar los objetivos fijados y representa los intereses de la propiedad, y el COO (Chief Operating Officer), que reporta directamente al CEO y que gobierna el día a día de la empresa de acuerdo con el plan fijado.

En la sociedad del espectáculo que nos ha tocado vivir y que el gran filósofo situacionista  Guy Debord denunció lúcidamente en 1967 (“La société du spectacle”), el ocio ha dejado de ser un tiempo de libertad y se ha transformado en un tiempo organizado, construido en formatos cerrados en los que el ciudadano se adentra como oveja en un corral. Uno de esos formatos es el deporte de masas, que no tiene nada que ver con la práctica deportiva que podríamos describir como amateur. Entre esas cápsulas de alienación destaca el futbol profesional, que mueve a millones de personas y que genera millones de ingresos, como siempre estos últimos mal distribuidos.

Ya hemos hablado otras veces de este fenómeno, que los medios explotan hasta la saciedad contándonos no solo los detalles de cada partido sino también la vida y milagro de los jugadores, unos hombres (y ahora también tímidamente mujeres), cuya única capacidad conocida es mover una pelota con especial maestría. Y por esta razón obtienen fortunas millonarias en una loca apuesta de contratos que resultan obscenos para cualquier persona civilizada. Como el fenómeno por ahora sigue en aumento, se supone que la civilización está todavía por llegar en estos parajes que denominamos planeta tierra. En este caso entendemos por civilización “un grado superior de desarrollo de la sociedad humana”.

El mecanismo económico que explica este teórico éxito de la industria del fútbol se basa en las audiencias, sean presenciales o virtuales. Aquí entran los derechos de transmisión, la esponsorización, el merchandising de material deportivo (Freud tendría que explicarnos el subconsciente de un sujeto que se pone asiduamente una camiseta de su club para ir al estadio), los tickets para presenciar el evento y las cuotas de los socios. Hay más cosas y mucha segmentación y subsegmentación en los patrocinios publicitarios, pero no vale la pena ir más lejos en la descripción. Todo esto son ingresos.

Los gastos van ligados a la gestión, siendo la partida más importante los salarios, primas, bonos y otros “fringe benefits” de jugadores y preparadores. Muchas veces los gastos (disparatados) superan a los ingresos y hay que acudir a la deuda, que produce una partida adicional que son los intereses a pagar más la devolución del principal. Antes, cuando el fútbol era fútbol y nada más, los clubs eran de los socios, pero esto (con alguna extraña excepción) es agua pasada. Ahora pueden ser de cualquiera, normalmente de inversores internacionales con ánimos especulativos o de blanqueadores de imagen que tratan de encubrir los negocios más turbios que tienen en su portafolio. A pesar de esto, los socios continúan (o así lo expresan) “sintiendo los colores”, en un ejercicio de sado-masoquismo que hubiera dejado boquiabierto al propio marqués de Sade.

Todavía en el plano estratégico y siempre desde una óptica de management, debería existir un elevado correlato entre el monto del presupuesto de un club (sobre todo en los gastos correspondientes al equipo) y los resultados. En lo que podríamos describir como “corto plazo” – partido a partido – esto no se produce, y es por ello que en las competiciones cortas puede ganar cualquiera. En las largas este defecto queda más diluido, aunque no se justifican las diferencias entre los más ricos y los más pobres. Los accionistas de una empresa privada en que el correlato no se produjera exigirían la dimisión del equipo directivo por incompetente. Si tomamos un ejemplo muy cercano, el Barça ha perdido en su propio campo dos partidos seguidos frente a equipos con presupuestos muy por debajo del suyo. Y aquí no pasa nada. El responsable máximo de esta área es el CEO.

Vayamos a lo operacional, al territorio que maneja el COO. En el caso del fútbol, el puesto del Chief Operating Officer no está claramente definido. En teoría es una combinación de personas en las que aparece el entrenador, un director general (se supone de gestión), algún asesor técnico senior y, casi siempre, un presidente que se pone cualquier sombrero a conveniencia. A veces esta figura resulta algo difusa (a propósito) y a veces no. Por ejemplo en el Real Madrid nadie discute la figura del presidente, que como el Espíritu Santo está en todas partes.

Si nos olvidamos de la organización y entramos en la dinámica del propio juego, volvemos a tomar como referencia algunos signos distintivos de la forma de jugar (plan de acción) del F.C.Barcelona. Podríamos tomar cualquier otro, pero por proximidad elegimos éste. Ese plan de acción, que los técnicos consideran un “estilo de juego” tiene raíces diversas y parece instalado en la cultura del equipo. Veamos los signos más significativos:

 

Estos y otros temas son de naturaleza operativa y deberían ser tratados normalmente. Si se mantienen en la opacidad, con la colaboración de los medios - que solo se dedican a la “prensa rosa” - y de la Administración Pública, que ha creado un conjunto de organizaciones (FIFA, UEFA, Ligas Nacionales, etc.) en las que ha ido colocando a amigos y conocidos con sueldos estratosféricos, es porque hay que entretener al personal y así no se enteran de nada.

Todo ello me recuerda al gran Jacques Séguéla, cuando en un digno gesto de autocrítica de su profesión (fue uno de los grandes publicitarios del siglo XX), comentó: “No le digas a mi madre a que me dedico. Ella cree que soy pianista en un burdel”.

Y es que eso del fútbol, aunque sea metafóricamente, se está convirtiendo en un gran prostíbulo.

 

 

  

Alf Duran Corner

 

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