Un dels errors estratègics més greus que es cometen en els projectes empresarials s'explica per la seva incorrecta definició del negoci. L'exemple més citat és l'estrepitós fracàs dels ferrocarrils nord-americans, que van ser en el seu dia peça fonamental en la construcció i desenvolupament de l'economia d'aquest país. El ferrocarril, el creixement del qual semblava imparable, es va estancar, i aquell estancament no va tenir res a veure amb la demanda de transport de passatgers i mercaderies. La demanda va seguir creixent, però el ferrocarril no va saber satisfer aquesta demanda degudament. I la raó va ser molt simple: el ferrocarril va permetre que altres s'emportessin la seva clientela, perquè va partir de la base que el seu negoci era el ferrocarril i no el transport. Paraven atenció al producte i no al client No es tractava de dissenyar les millors locomotores, sinó d'atendre les necessitats específiques dels seus clients. I això va ser un greu error estratègic.
És clar que perquè això no passi –com passa molt sovint- cal estar orientat al mercat. I això suposa interessar-se per la realitat del producte en el punt de venda, pel procés de compra, pel servei, pel propi acte de consum o destrucció. Potser llavors ens adonarem on és el valor afegit, no només el nostre –que sent important és subsidiari- sinó on el percep el client, per quina raó ens prefereix a nosaltres enfront d'altres competidors.
La definició del negoci es construeix sempre des del mercat. Els grans innovadors identifiquen necessitats no resoltes i llavors són capaços d'articular aquesta màgica combinació que parteix d'un concepte, que es materialitza en un suport (físic o virtual), fa servir una tecnologia i produeix un “satisfactor”. En la vida econòmica els invents purs i durs només serveixen per passar una estona.
Theodore Levitt, a principis dels seixanta del segle passat, va publicar un article en la Harvard Business Review amb el títol Marketing Myopia. Hi argumentava que els problemes d'algunes empreses estaven determinats perquè estaven orientades a la producció i no al mercat. Avui podríem fer una extensió d'aquest argument, quan veiem que moltes empreses –en particular empreses de grans dimensions- practiquen l'“autisme” i posen els seus circuits interns al davant de les sacsejades del mercat. Els mercats operen avui en entorns turbulents, que es trossegen, es segmenten, modifiquen els seus hàbits de forma insospitada. El que la gent desitja no coincideix necessàriament amb el que el productor o el distribuïdor pensa.
Tot aquest fenomen té grans implicacions des del punt de vista econòmic, ja que els cicles reals (no comptables) entre la inversió i l'amortització s'escurcen.
Si no encertem la nostra definició estratègica i no entenem que aquesta pot i ha de canviar en funció dels canvis de l'entorn, entrarem en un procés irreversible que ens portarà fora del mercat. Cal saber molt clarament cap a on ens dirigim, i després traslladar-ho al conjunt de l'organització perquè remi a favor. Això hauria de ser sempre així, encara que desgraciadament es va molt a cegues.
Levitt ens recorda una anècdota de la vida d'Oliver Wendell Holes, que va ser membre del Tribunal Suprem dels Estats Units. I és que aquest, estant en un tren davant del revisor, no va ser capaç de trobar el seu bitllet. En reconèixer-lo, el revisor li va dir: “No es preocupi, ja el trobarà i ja me'l donarà.” Wendell, irritat, va contestar: “Senyor, aquest no és el problema. El problema no és saber on tinc el bitllet. El problema és que no sé on vaig.”
Ho sap vostè?
Fuente: L'Econòmic, 28/07/12