La guerra de Yom Kipur entre árabes e israelíes (1973) dio como resultado el primer <i>shock oil</i>...

La guerra de Yom Kipur entre árabes e israelíes (1973) dio como resultado el primer shock oil y con él, el fin del mito de una sociedad occidental en progreso permanente.

Oriente despertó y empezaron las deslocalizaciones en busca de mano de obra barata. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (las TIC) incidieron directamente en la forma de dirigir los negocios y las empresas puntocom y su explosión bursátil cuestionaron la racionalidad de los fundamentos económicos. Luego vino el sarampión y algunos patrimonios se fundieron en pocas horas.

Al histórico tándem capital-trabajo, le salió un hijo bastardo (el conocimiento), que puso en cuestión el equilibrio tradicional.

Las finanzas dejaron de ser un área funcional dentro de la organización y desplazaron al marketing y la innovación como motores empresariales. Las empresas, sus accionistas, sus principales ejecutivos se orientaron a corto plazo, como si el futuro no existiera o no les importara. Los inversores institucionales (fondos de pensiones, fondos de inversión, empresas de capital riesgo, etc.) marcaron con sus movimientos el ritmo de las cotizaciones. Algunos economistas sostuvieron la teoría de que la economía de libre empresa resultaba imbatible y los ciclos económicos eran cosa del pasado.

Se puso una etiqueta bonita para cubrir las vergüenzas de algunos trileros de lujo y se hizo mucho ruido con la “Responsabilidad Social Corporativa”. Se plantaban árboles mientras se despedía a millares de personas.

Faltaba el último estertor y llegó la crisis económico-financiera de finales de la primera década del siglo XXI, que destruyó todos los dogmas. Los estados socializaron pérdidas, como veinte años antes habían privatizado ganancias. No era la primera vez que lo hacían. Y en esto estamos.

Pero hay que continuar porque, como hemos dicho al principio, el binomio Empresa-Management sigue siendo el factor dinámico por excelencia en una sociedad que se tambalea, pero que quiere sobrevivir.

Hay que volver a lo básico, a aquello que determinó la creación y el progreso de la organización empresarial. Y esto supone tener un propósito y compartirlo con el conjunto de la organización. Fijar objetivos que puedan alcanzarse con esfuerzo. Trabajar con un horizonte a medio/largo plazo, pues la gente necesita saber dónde va. Confiar en las personas y en sus capacidades. Buscar el equilibrio entre los intereses de todas las partes: accionistas, clientes, empleados, proveedores y la sociedad en su conjunto. Dar por buena la sustitución de la “mano invisible” de Adam Smith por la “mano visible” del Management, tal como la describió Alfred Chandler.

Los libros que presentamos a continuación pretendían ayudar a construir modelos de empresa eficaces y eficientes. Todos ellos nos han dejado un poso de sabiduría que merece la pena aprovechar, aunque en ocasiones sus posturas fueran discrepantes e incluso antitéticas. Muchos se enfrentaron al patrón dominante. Aunque como bien dice Art Kleiner, podríamos considerarlos “herejes” y no “apóstatas”. No querían dejar la “iglesia”. Simplemente, querían cambiarla.

 

Fuente: El Canon del Management. Alfonso Durán-Pich. Ediciones Deusto. Barcelona. 2010.

 

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